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张瑞敏:链群共赢 千条江河归大海

2019-09-24 12:26 作者:于泓 来源:青岛新闻网
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青岛新闻网9月24日讯(记者 于泓)日前,由海尔集团和加里·哈默管理实验室(MLab)联合主办的第三届人单合一模式国际论坛9月20日于上海启幕,海尔以生态品牌最新探索将为物联网时代的企业管理提供实践样本。

本届论坛以“链群合约生态品牌”为主题,在两天的会期里,多位诺贝尔经济学奖得主和经济学、管理学大师将集聚论坛,共话物联网时代的新经济范式、管理范式的转型之道。

在分享环节,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏以“链群共赢进化生态,人单合一模式下的新范式”为题,发表了主旨演讲。

以下为演讲实录(根据张瑞敏演讲录音整理):

我的演讲题目是“链群共赢进化生态”,这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创,即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微,有很多合作方,我们叫生态链,生态链上的小微就叫“链群”。

举个例子,我昨天参观了海尔智家001号体验中心。这个店卖的不是产品而是体验,也就是场景。开店不到一个月,已有一千多家合作方要求签约合作,这种合作是双赢的,共同创造价值,共同分享价值。

01 三位一体:一种逻辑递进

我的演讲大概分为三部分:创造性破坏,创造性重组,创造性引领。

创造性破坏,意思是向物联网时代转型,工业时代的规则要打破,创造物联网时代的规则。创造性重组,是说既然旧的打破了,新的还没来,我们就要建立物联网的新规则。创造性引领,就是说重建之后,还要起到引领作用。

为了更形象地说明这个问题,这里有一张印度教三相神的图片。印度教有几千个神,主神只有三位:梵天是创造者,湿婆是毁灭者,毗湿奴是守护者。要创造新的,就必须破坏旧的,创造完新的,有守护者才能让新的建立起来,再进入下一轮。印度教三相神是一个整体的三个侧面,不可分割,也可以说是一种逻辑递进。

“链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图,既是创造性破坏的指导,也是创造性重组和创造性引领的框架。我想从四个角度解析这张图:自组织、自驱动、自增值、自进化。

自组织。横轴和纵轴各有一个半圆,横轴是“创单链群”,如传统企业的研发、制造等,纵轴是“体验链群”,把用户意见传递给“创单链群”,共同创造用户需求。“体验链群”是社群与触点,直接和用户交互,这在传统企业是不存在的。传统企业的产品生产出来,就交给分销渠道和电商渠道销售,产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去,才是交互的开始。两个半圆向中间集中,形成一个生态圈,很像中国传统文化的阴阳图。阴阳两个面相互斗争,某种意义上是相互对立的。传统企业两部分有时水火不容,产品卖不出去,研发说是销售的问题,销售说是研发的问题,总归互相推诿。

自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起,两边都是小微,没有领导怎么办?需要的是自驱动,自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G,最后落脚点就是场景。换句话说,如果没有场景,根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座?因为没有场景,万物互联不是传感器互联,本质是“人联网”。

自增值。用户需求不断变化,什么动力不断围着用户需求转?用户今天提一个要求,明天提一个要求,需求总归无法完全满足。这就需要自增值,创单价值和体验价值合到一起,产生了多少增值,自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点,首先不知道创造的价值是多少,创造的价值也不是自己传递的,是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起,如果亏损了,所有人不要互相埋怨,大家都有责任。如果增值了,大家按比例来分。

微信彩票交流群二维码自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了,分享了增值,就有动力创造更多的增值,创造的增值更多,分享的增值就更多。但总有天花板,没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法,只能开放,把社会上一流资源引进来,不断优化,不断满足用户需求。

经济学非常庞杂,但核心不就是解决两个难题吗?第一,如何创造财富?第二,如何分享财富?这是经济学自始至终要解决的两个问题。海尔把两个问题合一以后,增值分享既创造财富也分享财富,当做一个整体来解决。

迈克尔·波特提出的价值链是传统时代的竞争框架,今天却有很大的局限性。企业有基本活动和支撑性活动,无论哪种活动,都是听领导的而不是听用户的,创造的都是领导要求的价值,而不是市场要求的价值。部门之间也很难协调一致,因为各个部门有各个部门的领导。最后,价值的创造和价值的传递是分离的,和顾客只是一次性交易,只有顾客没有用户。

02 创造性破坏:链群自驱生态取代线性管理

传统企业都是线性组织,而链群是非线性组织,根据用户体验,随时自我组合。对企业来说,无非三大块:目标体系、组织体系、激励体系。目标体系是战略方向,组织体系是怎么把战略落地,激励体系是驱动力。链群的目标体系是用户体验自驱,传统的线性管理是KPI体系。链群的组织体系是去中心化的自治组织,叫做“DAO”,传统的线性管理是他组织。链群的激励体系是增值分享,传统的线性管理是宽带薪酬和金手铐。简单说,就是企业定薪,而海尔是用户付薪。

先看目标体系。传统的KPI考核,有两个问题:第一,从来没有整体价值,各个部门都要忠于自己的利益,所以不会产生1+1大于2的效果。第二,从来不会有用户价值,因为本身就没有用户,用户就是领导。

在海尔,有三个零的自驱体系(用户零距离、体验零延误、流程零签字)。例如,开发产品不需要申请,也没有人审批,跟用户充分沟通,觉得有需求,觉得可以盈利,你就去做。但是风险自担,增值分享。

海尔有个“郑合链群”,郑州商圈相当于体验链群,在郑州及河南地区做用户触点,直到社区。合肥互联工厂是“创单链群”,包括研发和生产等。两个链群结合,开发哪种型号的产品,售价多少,都是自己说了算。过去,集团把销售目标下指令到郑州,郑州提出生产多少,把指令下到合肥,合肥配合生产,但销售增长率从来没有超过10%,一般只有8%。现在,每月平均增速达30%。简单说就是同舟共济,一荣俱荣,一损俱损。没有人扯皮,即便有人想扯皮,其他人也不允许。

再看组织体系。小微要和社群融合,不断迭代。海尔云熙洗衣机迭代了六次,每一代都比上一代销量提升、售价提高,当然收入也提升了。更重要是彻底颠覆过去家电行业一年两次的研发,用户有需要就迭代,云熙洗衣机开发周期最快只有两个月。过去学习日本企业,产品尽可能完美才推出去。现在学习硅谷,如果你推出的第一个产品不能使你感到脸红,你推出就太晚了。产品推出以后可以不断改进,但最重要的不是产品,有了这么多用户,可以不断交互,然后迭代。

最后看激励体系。“人单合一”就是“人单酬合一”,创客价值和创造的用户价值合一。创造了用户价值,你也有价值,如果没有创造用户价值,你也没有价值。创客所有制的自创股份,取代了委托代理激励机制。股份不是谁分配的,是自己创造的。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《非对称风险》一书里说,为什么现在企业有这么多风险,就是因为非对称,每一个部门都有责任,但出了事没有人负责。我在卢浮宫看过汉穆拉比法典的石柱,上面讲的很清楚,如果设计师设计的建筑,把人砸死了,设计师要偿命。现在的企业当然不可能这么做,但跟企业的荣辱连在一起总归是可以的。“人单合一”就是对称的,不只是对称的风险,更重要的是对称的盈利,无论风险和盈利都是对称的。

微信彩票交流群二维码柏拉图在《理想国》里描述了一个场景,即封闭体系里的奖罚:一群人在山洞里被捆绑住手脚,看不到外面,只能看到投影。谁能预想到下一个影像,谁就赢了,预想不到下一个影像,就要惩罚。这和企业不知道真实的市场,却分析市场没有什么区别。人走出山洞,一开始不适应,但一会儿就适应了,不想再回去,企业也一定要跟用户在一起。

莎士比亚《哈姆雷特》里有一句名言:“生存还是毁灭,这是一个值得思考的问题。”哈姆雷特苟延残喘可以生存,报父母的仇可能毁灭,但生命的意义不一样了,这就是创造性毁灭。很多企业说“创新是找死,不创新是等死”,里外都是死,不创新必须死,创新不是找死,而是在自我否定中找生路。所以说,认识要开放,还要有决心。我在商学院演讲时,很多教授问我,这么多小微,没人管理不就乱了吗?不需要有谁来管,小微是自驱动。千条江河归大海,奔向同一个方向。这个方向是什么?用户体验。为了用户体验,大家都会奔到一起去。

03 创造性重组:“人单合一”三要素

“人单合一”三要素是:链群合约、自驱体系、增值分享。

先看链群合约。自组织在哲学上有两点要求,一是引进负熵,二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵,正反馈循环即自增强,就是一步步往上走,干的更好,得到更多,得到更多,干的更好。自组织追求高目标,事前要对赌,目标很高,分享诱人,但必须对赌,做不到要承担责任。事中不可更改,承诺了就不能说外界环境发生变化完不成。事后增值分享时,事前承诺了多少,必须兑现多少。

2016年,本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺贝尔奖。完全契约理论解决的是信息不对称,其中要解决的一个问题就是“搭便车”。团队定下奖惩制度,不能想的特别周全,最后承诺无法兑现,大家久而久之就会“搭便车”。链群合约彻底解决了搭便车问题,事前确定,事后兑现,中途有问题,都可以动态调整。

再看自驱体系。大家都说提倡企业家精神。我认为,企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神,而不仅仅是企业家自己的精神,光靠一个人顶什么用?熊彼特说,执行创新活动个人称为企业家,又说企业家的出现如巢蜂涌动。就像德鲁克说的:“每个人都是自己的CEO。”

微信彩票交流群二维码自涌现的驱动力,以用户最佳体验为导向,然后风投参与,团队跟投上市。昨天晚上,海尔生物医疗被批准在科创板上市。我们不是搞医疗的,做了物联网反而进入了医疗产业。比如血联网,全国血源不足,缺口很大,但浪费也很大,因做手术领了血浆,做完手术,剩下的血浆不能再用,只有扔掉。但血联网通过物联网技术,可以做到零浪费。物联网产生了新物种,我们成了科创板的科技生态第一股。

现在海尔创业平台上,已经有3家上市企业,2家独角兽企业,12家瞪羚企业,获得投资的企业几百家。这些小微的成员,不是执行者,而是创业者,最后成了股份持有者。海尔打造的海创汇,上面全是创业公司。这些公司希望利用海尔的资源,有的公司进来以后给了海尔5%甚至10%的干股,都想融入海尔的生态圈。

自涌现企业家生态要有弱者定位,企业永远是弱者,用户是强者。老子有句话叫“反者道之动,弱者道之用”,这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展,没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上,反而可能强大起来。一定要视用户为强者,永远满足用户需求。

2018年3月,我和2016年诺贝尔奖得主奥利弗·哈特在他的办公室交流了一下午。我仔细阅读过哈特先生的《企业合同和财务结构》。我觉得哈特先生提出的不完全契约理论,就是要解决剩余产权和剩余收益的一一对应。不是每一个人都拥有产权,有的人在企业就是打工的,很难一一对应。我们要让每一个人都可以创造自己的股权,做到一一对应。

微信彩票交流群二维码最后是增值分享。首先是从产品收益上升到生态收益,比如以前卖酒柜,现在把酒柜免费送给酒店,红酒厂把红酒放在里面销售,产生生态收入。企业有三张表:资产负债表、损益表、现金流量表。我们又创造了共赢增值表,美国管理会计协会的CEO称之为第四张表,全世界不管初创企业还是大型企业都应该用这第四张表,第四张表可以准确反应用户的价值。

要做到这些,很重要的心态是自以为非而不是自以为是。自我否定是黑格尔的哲学,为什么要自我否定?人类要追求绝对精神,没有任何人拥有绝对精神,不知道绝对精神是什么。追求绝对精神的路径,就是反思和重构。反思过去哪里做得不对,需要改变,重构就是进行改变,建立新机制。黑格尔最后提出肯定、否定、否定之否定,自我否定,不是自我否决,因为在否定中包含着肯定,才会不断前进。《道德经》里的“万物负阴而抱阳,冲气以为和”也是这个意思。万物负阴而抱阳——万事万物都有阴阳两面,这是系统论。冲气以为和——“冲”就是冲突,“和”不是到最后变平和了,“和”是达到动态平衡。企业在高位时,就像冲浪,你能总在浪头的最高端吗?你挺不住,只能不断追求动态平衡。

04 创造性引领:以生态品牌为引领标志

制度创新的重要性。

“人单合一”和“链群合约”都是制度创新,制度起了决定性作用。制度创新的创始人、诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯提出制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。

品牌演进的路径。

海尔在欧睿国际排行榜中,连续10年位居全球白电第一,这是产品品牌。后来COSMOPlat主导ISO、IEEE、IEC三大国际标准,与德国工业4.0同台竞争,成为国际标准的框架。接着探索链群合约,首创场景生态,然后获工业互联网双跨平台(跨行业、跨领域)评比第一,到今年海尔被BrandZ评为“物联网生态品牌”。

心无旁骛做品牌。

打造产品品牌时,我们坚持不代工,就要做国际品牌,也受到非常多的质疑,甚至辱骂,但我们坚持下来了。赔了很多钱,但现在成了世界品牌。在产品品牌基础上,又上升到物联网生态品牌。BrandZ的CEO说,海尔是唯一被定义为“物联网生态品牌”的入榜品牌,第一次开创了这一分类。生态品牌好像没有确切的定义,但在我看来,共创共享场景体验迭代的生态,可以说就是生态品牌,不是哪一家可以做起来的,需要很多合作方一起努力。

案例:

卡萨帝是海尔智家定制的生态品牌,将家庭场景细分化为“5+7+N”。“5”是客厅、厨房、卧室、浴室、阳台5大家庭场景的细分,“7”是全屋空气、全屋用水等7大全屋解决方案,“N”是用户个性化定制。产品扩展为生态,有食联网、衣联网、血联网等场景。

卡奥斯是自涌现新物种的生态品牌。为什么叫卡奥斯?因为卡奥斯是混沌之神。混沌在西方被称为“万物之母”,有了混沌以后才有了后面无数的神。卡奥斯的意思是从无中生有,从没有的东西中产生新的物种。COSMOPlat扩展到了建陶、农业等行业。

布莱恩·阿瑟教授在《复杂经济学》里说:“复杂性随进化而增加的第一个机制,我称为‘共生多样性的增加’。”共生是一个生态,这个生态就像热带雨林,萌生新的东西。现在的企业像花园,修建的非常漂亮,但不可能出现新物种。

微信彩票交流群二维码全面转型是引领的必要条件。管理体系要转为三生体系:生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济,生态收入是物联网所体现的体验经济,而生态品牌就是共享经济。企业原来都是零和博弈,只要自己赢不管他人,现在大家都要赢。

丹娜·左哈尔提出的量子管理对我们影响挺大。原来把人视为一个零件,视为一个原子,转来转去还回到那个位置上,但“量子自我”是所有人都是一个能量球,就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖,把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠,员工和用户完全连在一起。

文化基因是引领的充分条件。西方是原子论。2500年前,古希腊的德谟克利特提出世界上最小的物质是原子,后来发展出了牛顿力学。东方是系统论。《易经》被称为“六经之首”,《易经》对系统论归纳为8个字:整体关联、动态平衡。整体关联是大的系统,动态平衡是永远不会静下来,永远在动。到老子就提出了“大制不割”:遇到什么问题不能就事论事,应该放在系统中看,不能割裂开来。

不同国家不同文化的企业接受“人单合一”之后有了改变。海尔收购了日本三洋家电、GEA、意大利Candy等国外品牌。GEA是百年老店,有一整套管理经验,现在变成了一个个小微,原来享受期权的大概十个人左右,现在几千个人都可以享受到增值分享。美国家电市场一直在下降,但GEA实现了连续7个季度增长,增长率都在两位数以上。我前一阵刚去过俄罗斯,海尔在那里建了两个工厂。当地人说在俄罗斯,两年建成一个厂房已经很快了,因为当地冬天都是零下30度、40度,不能施工。海尔十多个月建成一个工厂,在俄罗斯堪称奇迹。为什么能做到?因为实行了小微对赌。日本三洋打破年功序列工资,很快就扭亏为盈了。过去我们觉得日本家电产品大同小异,我们创造了一款完全不同的冰箱,把这种观点颠覆了。意大利Candy原来到淡季,业绩一定下滑,现在大大改善了。

“人单合一”的核心是追求人的价值的最大化,这是非常关键的一点,每一个人都有价值,问题是能不能给他创造一个发挥的平台?每年到海尔学习的企业大概有一万多家企业,每一个人都说这个模式很好,大家都想做。我就问一个问题,能不能三权让渡?把决策权、用人权和薪酬权让渡出来。他说那怎么行,让了以后,怎么控制他们?你老想控制别人,这样肯定不行。

很多年前,我看过加里·哈默写的《管理大未来》,里面有一句话:“将人类束缚在地球上的不是地球的引力,而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”我希望我们能够共同创造,创造出物联网时代最新引领的模式。

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